הנכסים צמחו וכך גם השורה העליונה, אך המרווח של החברה המשיך להישחק, כי העלויות טיפסו מהר יותר מהנכסים שהן תמכו בהם. התשובה הרגילה, קיצוץ אחוזי רוחבי, רק פגעה בחלקים של העסק שבאמת הרוויחו כסף, ולא נגעה בבזבוז האמיתי.
זה הפרדוקס של החברה הגדולה: ההכנסה עולה בהתמדה בזמן שהמרווח נשחק, כי עלויות התפעול צומחות בשקט מהר יותר מבסיס הנכסים. מנהל הנכסים הזה נתן לתקציבים לתפוח בשקט בכל מחלקה במשך שנים, ואף אחד לא יכול היה לומר איזה חלק מזה מוצדק.
ההנהלה ניסתה את הפתרון המתבקש וביקשה מכולם לקצץ אחוז קבוע. זה התפוצץ לה בפנים. קיצוצים שטוחים פגעו ביכולות ההשקעה ובשירות הלקוחות שהחברה נשענה עליהם באותה עוצמה שבה פגעו בבזבוז האמיתי, וההנהלה לא הצליחה להסכים היכן הכסף באמת הולך לאיבוד, כך שההחלטות הקשות המשיכו להידחות.
ההפצה הייתה הסימפטום הברור ביותר. מאמץ המכירות הגלובלי רץ על הרגלים ישנים ושרף חלק גדול מהתקציב בלי דרך אמינה למדוד את התשואה על המאמץ בטריטוריה אחת מול אחרת, כך שההוצאה המשיכה לזרום למקומות שכבר לא החזירו אותה.
לדרג כל עלות לפי ערכה לאסטרטגיה, לתת להנהלה לאשר את הקיצוצים, ולהשקיע מחדש את החיסכון בהפצה שיכולה להוכיח את התשואה שלה.
בנינו שכבת אנליטיקה מעל כל בסיס ההוצאות של החברה שמדרגת כל שורת עלות לפי ערכה לאסטרטגיה, כך שהשומן התפעולי שאפשר לקצץ בבטחה מופרד משריר הצמיחה שחייבים להגן עליו, המערכות והאנשים שמביאים לקוחות ושומרים עליהם.
במקום אחוז רוחבי קהה, המודל הפיק רשימה מדורגת ומגובת ראיות של היכן לקצץ ובכמה, שנתנה להנהלה בסיס משותף ומבוסס להתכנס סביבו ולהתחייב סוף סוף ליעדים אמיתיים במקום להתווכח בלי סוף.
המנוע מציע; הוא לא מחזיק בסכין. שותפים וראשי חטיבות סוקרים כל המלצה ומאשרים כל קיצוץ לפני שהוא מבוצע, כך שהשיפוט על מה שהחברה יכולה לחיות בלעדיו נשאר אצל האנשים האחראים לתוצאות.
הזזנו את התקציב שהשתחרר מהוצאות בק-אופיס בזבזניות למנוע הפצה מבוסס דאטה שמדרג לקוחות פוטנציאליים וקיימים לפי סיכוי, כך שכוח המכירות משקיע את זמנו בחשבונות בעלי הסיכוי הגבוה ביותר להביא כסף חדש במקום לעבוד מאינסטינקט.
כלי תמחור דינמי מציב הצעות דמי ניהול מול רצפת מרווח קשיחה, כך שהחברה יכולה להתחרות בחדות על מנדט בלי לחתום בשקט על עסק שמפסיד כסף, ושום הנחה לא חומקת פנימה ומבטלת את עבודת העלויות שנעשתה קודם.
ההנהלה מנהלת את כל התוכנית מלוח בקרה חי שעוקב אחר עלויות, מרווח וכספי לקוחות חדשים נטו בזמן אמת, כך שההשפעה של כל קיצוץ וכל השקעה מחדש נראית מיד, במקום להתגלות בסקירה רבעונית חודשים אחר כך.
החברה קיצצה עמוק בלי לחתוך לתוך העסק, והפכה את ההפצה למקור מרווח במקום למה שמרוקן אותו.
החברה עמדה ביעד חיסכון מדויק ומוסכם של 16% מסך עלויות התפעול, שיושם בפחות משנתיים. מכיוון שהקיצוצים דורגו לפי ערכם לאסטרטגיה ואושרו על ידי האנשים האחראים לכל תחום, החיסכון בא מבזבוז אמיתי ולא מהיכולות שמניעות את התשואות.
מכירה יקרה ומונחית אינסטינקט פינתה מקום למודל הפצה מבוסס דאטה שהאיץ את קצב הכסף החדש נטו מלקוחות, תוך שמירה על המרווח עליו. החברה יצאה מהתוכנית איתנה יותר פיננסית ועמידה יותר בשוק תנודתי, עם הנהלה מלוכדת סביב תוכנית אחת בדוקה.
קיצוצים שטוחים נכשלים כי הם מתייחסים לכל עלות כשווה, ומכירה מונחית אינסטינקט נכשלת כי אינה יכולה להראות את התשואה שלה. הערך כאן הוא לעגן גם את הקיצוץ וגם את ההשקעה מחדש בדאטה של החברה עצמה, כשההנהלה מאשרת מה יוצא ורצפת מרווח שומרת על מה שנכנס, כך שההחלטה ניתנת להגנה ולא פוליטית. זו אותה משמעת מבוססת דאטה שמאחורי עבודת כריית התהליכים שלנו, מכוונת כאן להחלטה האסטרטגית של קיצוץ והשקעה מחדש ולצד ההכנסות, ולא לאוטומציה של הבק-אופיס.
תאגיד פיננסי נאלץ לקצץ תקורה בלי לדעת לאן העבודה באמת הולכת. כריית תהליכים מיפתה את התהליכים האמיתיים, AI סוכני לקח את עבודת הבק-אופיס השגרתית, ומודל דיווח ניסח את דוח הרווח וההפסד החודשי, וקיצץ עלות שירותים משותפים ב-30% וסגירת חודש מ-14 ימים ל-4.
קראו את הסיפור ← עלות שירות ותמחור · הפצההחשבונות הגדולים ביותר של מפיץ B2B היו בשקט לא רווחיים. מודל עלות שירות בתוספת תמחור דינמי לרצפת מרווח העלה מרווח ב-4.5% בשני רבעונים, הפך 80% מהלקוחות המפסידים לרווחיים, וקיצץ ויכוחי הנחות ב-50%.
קראו את הסיפור ←
Reef TRH