כל מחלקה רכשה את אותו המוצר במחיר שונה .

מאחר שהנתונים היו מפוזרים בארבע מערכות נפרדות, כוח הקנייה של החברה היה מבוזר. מחלקות שונות רכשו ציוד זהה מספקים שונים ובמחירים שונים, והחברה לא הצליחה לנצל את יתרון הגודל שלה כדי לנהל משא ומתן כגוף אחד.

ניהול החוזים רק החמיר את המצב. במצב שבו בלתי אפשרי לעקוב ידנית אחר אלפי הסכמים ונספחים, החברה החמיצה הנחות נפח שהגיעו לה כדין, וספגה עלויות מיותרות פשוט מכיוון שתנאי ההסכמים לא נאכפו בפועל מול הספקים.

והמשא ומתן התנהל בעיקר על סמך תחושות בטן. אנשי הרכש התמקחו על בסיס מערכות היחסים האישיות שלהם עם הספקים, ללא נתוני השוואה של מחירי שוק עדכניים או הצעות מתחרות שיאפשרו להציב יעד קשיח.

התקציב ברכש דולף מכיוון שההוצאות אינן שקופות והחוזים פשוט אינם נקראים. הערך האמיתי טמון ביצירת תמונת מצב אחת ומקוטלגת המאחדת את כל המערכות, במנוע שמצליב כל חוזה מול כל חשבונית, ובקניינים שמגיעים למשא ומתן עם יעדים המעוגנים במחירי השוק, כך שהחיסכון הופך לתהליך מתמשך ולא למהלך חד-פעמי. הפתרון מבוסס על אותה מתודולוגיה קפדנית של ניתוח מסמכים ואיתור חריגות כמו בעבודת אנליטיקת הביקורת שלנו, אלא שהפעם היא מיושמת על הוצאות וספקים במקום על ספר החשבונות הראשי.